Stel je voor: een claim van een ontevreden klant treft niet alleen de werkmaatschappij die de fout maakte, maar sleept ook de winstgevende zusteronderneming en de holding mee de afgrond in. Dat scenario is minder hypothetisch dan je denkt. In de praktijk zien we regelmatig dat ondernemers hun bedrijfsactiviteiten weliswaar over meerdere entiteiten verspreiden, maar de juridische, financiële en operationele scheiding tussen die onderdelen onvoldoende doorvoeren. Het gevolg: een risico dat in één vennootschap ontstaat, verspreidt zich als een olievlek door de hele groep. Juist daarom is een doordachte risicoafscheiding tussen de verschillende bedrijfsonderdelen in een groep geen luxe, maar een noodzaak. In dit stuk ontleed ik hoe je die scheiding juridisch, financieel en operationeel goed inricht, welke valkuilen op de loer liggen, en waar de Belastingdienst om de hoek komt kijken.
De basis van elke groepsstructuur is het juridische kader. Zonder de juiste juridische inrichting is iedere poging tot risicoafscheiding een kaartenhuis. Het begint bij een fundamenteel principe uit het Nederlandse vennootschapsrecht: de rechtspersoonlijkheid.
Een Besloten Vennootschap (BV) is een zelfstandige rechtspersoon. Dat betekent dat de BV zelf drager is van rechten en verplichtingen, los van haar aandeelhouders en bestuurders. Als een BV een schuld niet kan betalen, is de aandeelhouder in beginsel niet verder aansprakelijk dan het bedrag van zijn inbreng. Dit principe van beperkte aansprakelijkheid vormt de hoeksteen van risicoafscheiding binnen groepen.
Maar let op: beperkte aansprakelijkheid is geen automatische bescherming. De wet en de rechtspraak kennen meerdere uitzonderingen, zoals bestuurdersaansprakelijkheid op grond van artikel 2:248 BW bij kennelijk onbehoorlijk bestuur, of doorbraak via vereenzelviging. De rechtspersoonlijkheid beschermt je alleen als je de spelregels respecteert. Dat betekent onder meer: zorg dat iedere BV een eigen administratie voert, eigen bankrekeningen heeft, en dat besluitvorming op het juiste niveau plaatsvindt. Wie deze basisprincipes verwaarloost, ondermijnt de juridische scheiding die hij juist wilde creëren.
De meest gangbare manier om risico’s te scheiden is het opzetten van een holdingstructuur. De holding (vaak een persoonlijke holding of tussenholding) houdt de aandelen in een of meer werkmaatschappijen. Elke werkmaatschappij voert haar eigen activiteiten uit, met eigen contracten, personeel en klanten. De holding fungeert als “kluis”: zij ontvangt dividenden en houdt waardevolle activa zoals intellectueel eigendom, vastgoed of een pensioenvoorziening buiten het bereik van de crediteuren van de werkmaatschappij.
Een concreet voorbeeld: een ondernemer die zowel een bouwbedrijf als een adviesbureau runt, doet er verstandig aan deze activiteiten in aparte werkmaatschappijen onder te brengen. Gaat het bouwbedrijf failliet door een groot project dat misloopt, dan blijft het adviesbureau buiten schot. Zonder die scheiding zou een curator bij faillissement aanspraak kunnen maken op alle activa. De notariële akte (notariële akte van oprichting) waarmee elke BV wordt opgericht, vormt daarbij het formele startpunt van die juridische afscheiding.
Juridische scheiding alleen is niet genoeg. Als de geldstromen binnen een groep vrijelijk heen en weer vloeien zonder duidelijke afspraken, kan een rechter oordelen dat er feitelijk sprake is van één vermogen. Financiële isolatie is daarom minstens zo belangrijk als de juridische structuur.
Ring-fencing houdt in dat je de activa en kasstromen van elke entiteit strikt gescheiden houdt. Elke werkmaatschappij heeft eigen bankrekeningen bij de bank, eigen debiteuren- en crediteurenadministratie, en eigen reserves. Winsten worden pas via een formeel dividendbesluit (met inachtneming van de balanstest en uitkeringstest uit artikel 2:216 BW) naar de holding uitgekeerd.
In de praktijk gaat het hier vaak mis. Ondernemers gebruiken de rekening van de ene BV om facturen van de andere te betalen, of laten geld “even” heen en weer stromen zonder vastlegging. Dat soort vermogensvermenging is precies wat een curator of rechter aanwijst als bewijs dat de scheiding tussen entiteiten fictief is. Zorg er dus voor dat iedere transactie tussen groepsonderdelen wordt vastgelegd, gefactureerd en op zakelijke voorwaarden plaatsvindt.
Binnen groepen worden regelmatig leningen verstrekt van de ene vennootschap aan de andere. Dat is op zich prima, mits je het goed doet. Een intercompany lening moet worden vastgelegd in een schriftelijke leningsovereenkomst, met een zakelijke rente, aflossingsschema en zekerheden. De Belastingdienst kijkt hier scherp naar, en ook bij een faillissement zal de curator de zakelijkheid van interne leningen onderzoeken.
Nog riskanter zijn concerngaranties. Als de holding garant staat voor de schulden van een werkmaatschappij, doorbreekt die garantie in feite de risicoafscheiding. Een bankgarantie van de holding voor een krediet van de werkmaatschappij kan ertoe leiden dat bij problemen niet alleen de werkmaatschappij, maar ook de holding wordt aangesproken. Wees hier dus uiterst selectief mee. Stel jezelf altijd de vraag: als deze werkmaatschappij morgen failliet gaat, welke garanties trekken dan de rest van de groep mee?
Een derde pijler, en misschien wel de meest onderschatte, is de operationele scheiding. Hoe je bedrijfsonderdelen dagelijks aanstuurt, bepaalt in grote mate of de juridische en financiële scheiding standhoudt bij een juridisch geschil.
Elke werkmaatschappij zou idealiter een eigen bestuur moeten hebben dat zelfstandig besluiten neemt. In de praktijk is de DGA (directeur-grootaandeelhouder) vaak bestuurder van zowel de holding als alle werkmaatschappijen. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar het vereist discipline. Besluiten die de werkmaatschappij betreffen, moeten worden genomen in de hoedanigheid van bestuurder van die werkmaatschappij, en moeten worden vastgelegd in notulen.
Een veelgemaakte fout is dat de holding feitelijk alle operationele beslissingen neemt voor de werkmaatschappijen, zonder dat dit contractueel is vastgelegd via een managementovereenkomst. Dit kan leiden tot het oordeel dat de holding zich als feitelijk bestuurder heeft gedragen, met alle aansprakelijkheidsrisico’s van dien. Zorg dus voor heldere managementovereenkomsten tussen holding en werkmaatschappijen, met een zakelijke managementfee.
Veel groepen werken met gedeelde diensten: één administratie, één HR-afdeling, gezamenlijke huisvesting. Dat is efficiënt, maar het creëert ook risico’s voor de scheiding tussen entiteiten. De oplossing is contractuele afbakening: leg vast welke diensten worden geleverd, tegen welke vergoeding, en onder welke voorwaarden.
Een shared service center kan prima functioneren als aparte BV binnen de groep, die op basis van dienstverleningsovereenkomsten (SLA’s) werkt voor de andere vennootschappen. De vergoedingen moeten marktconform zijn. Huurovereenkomsten voor gedeelde kantoorruimte moeten schriftelijk worden vastgelegd, ook als de verhuurder een groepsmaatschappij is. Deze contractuele basis zorgt ervoor dat bij een faillissement van één onderdeel duidelijk is welke rechten en verplichtingen bij welke entiteit horen.
Hier wordt het spannend. Want hoe goed je de structuur ook inricht, er zijn situaties waarin de juridische scheiding wordt doorbroken. Het Nederlandse recht kent meerdere grondslagen waarop crediteuren of een curator door de vennootschapsrechtelijke “sluier” heen kunnen prikken.
Bestuurders van een BV kunnen persoonlijk aansprakelijk worden gesteld als sprake is van onbehoorlijk bestuur dat een belangrijke oorzaak is van het faillissement (artikel 2:248 BW). Binnen concernverhoudingen speelt dit extra sterk. Als een bestuurder van de holding instructies geeft aan de werkmaatschappij die leiden tot benadeling van crediteuren, kan de holding als feitelijk beleidsbepaler aansprakelijk worden gesteld.
Een concreet risico doet zich voor bij selectieve betaling: als een bestuurder vlak voor het faillissement van een werkmaatschappij ervoor zorgt dat de intercompany vordering van de holding als eerste wordt voldaan, terwijl externe crediteuren onbetaald blijven. De Hoge Raad heeft in meerdere arresten bevestigd dat dit tot persoonlijke aansprakelijkheid kan leiden. De les: behandel alle crediteuren gelijk, ook als sommige tot je eigen groep behoren.
Vereenzelviging is het zwaarste middel: de rechter stelt dan dat twee of meer vennootschappen feitelijk als één entiteit moeten worden beschouwd. Dit komt zelden voor, maar het risico is reëel als je de scheiding structureel verwaarloost. Denk aan situaties waarin dezelfde personen alle besluiten nemen, de administraties door elkaar lopen, en activa vrijelijk worden verschoven zonder zakelijke grondslag.
Misbruik van identiteitsverschil is een verwant concept. Als een ondernemer bewust activiteiten en risico’s in een “lege” werkmaatschappij onderbrengt terwijl hij de winsten naar de holding sluist, kan een rechter oordelen dat sprake is van misbruik. De Hoge Raad heeft in het Rainbow-arrest (HR 13 oktober 2000) de kaders hiervoor geschetst. Het komt erop neer dat je elke entiteit als een zelfstandig opererend bedrijf moet behandelen, met voldoende eigen vermogen om haar verplichtingen na te komen.
De fiscale inrichting van een groep heeft directe gevolgen voor de risicoafscheiding. Sommige fiscale faciliteiten zijn aantrekkelijk, maar brengen risico’s met zich mee die je goed moet afwegen.
De fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting is een veelgebruikte structuur. De moedermaatschappij en haar dochters worden dan als één belastingplichtige behandeld, wat voordelen biedt zoals verliesverrekening tussen onderdelen. Maar er zit een keerzijde aan: alle vennootschappen binnen de fiscale eenheid zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de vennootschapsbelastingschuld van de hele groep.
Dat betekent dat als één werkmaatschappij een forse belastingschuld opbouwt, de Belastingdienst kan aankloppen bij elke andere vennootschap in de fiscale eenheid. Dit is een directe doorbraak van de risicoafscheiding. Overweeg daarom zorgvuldig of een fiscale eenheid voor jouw situatie verstandig is. In sommige gevallen wegen de fiscale voordelen niet op tegen het aansprakelijkheidsrisico, zeker als een van de werkmaatschappijen in een risicovolle sector opereert. De drempel voor de vennootschapsbelasting ligt in 2026 bij een winst tot €200.000 op het lage tarief van 19%, daarboven geldt het hoge tarief.
Transacties tussen groepsonderdelen moeten plaatsvinden tegen zakelijke voorwaarden, het zogenaamde arm’s length-beginsel. Dit geldt niet alleen voor de Belastingdienst, maar ook voor de civielrechtelijke bescherming van crediteuren. Als een werkmaatschappij diensten levert aan een zusteronderneming tegen een te lage prijs, kan dat worden gezien als een verkapte winstoverdracht die crediteuren benadeelt.
De Belastingdienst verwacht dat je een transfer pricing-documentatie opstelt waarin je de zakelijkheid van interne transacties onderbouwt. Bij een controle kan de inspecteur correcties doorvoeren als de prijzen afwijken van wat onafhankelijke partijen zouden overeenkomen. Registreer alle interne transacties zorgvuldig, stel verrekenprijzen vast op basis van een erkende methode (zoals de comparable uncontrolled price-methode), en leg dit vast in intercompany-overeenkomsten. Dit beschermt je zowel fiscaal als civielrechtelijk.
Een goede risicoafscheiding binnen een groep is geen eenmalige exercitie. Het is een doorlopend proces dat je periodiek moet evalueren en bijstellen. Begin met een grondige analyse van je huidige structuur: welke activiteiten zitten in welke entiteit, hoe lopen de geldstromen, en waar zitten de grootste risico’s?
Betrek een ervaren adviseur, bij voorkeur een combinatie van een notaris, fiscalist en bedrijfsjurist, bij het ontwerp of de herstructurering van je groep. De kosten voor een notaris variëren in Nederland tussen de €300 en €1.500 per oprichting, afhankelijk van de complexiteit. Dat is een fractie van wat je kwijt bent als een onvoldoende afgeschermde structuur leidt tot een claim die je hele groep raakt. Vergeet ook niet de UBO-registratie (Ultimate Beneficial Owner) bij de Kamer van Koophandel: elke BV moet haar uiteindelijk belanghebbende registreren.
Stel een jaarlijkse checklist op: zijn alle intercompany-overeenkomsten actueel? Worden dividendbesluiten correct genomen? Is de administratie per entiteit gescheiden? Functioneert het bestuur van elke werkmaatschappij zelfstandig? Door deze vragen structureel te stellen, voorkom je dat de risicoafscheiding in je groep langzaam erodeert.
Overweeg je een nieuwe BV op te richten om je structuur te versterken? Via UwBVoprichten.nl kun je snel en tegen lage kosten een BV laten oprichten, volledig digitaal en begeleid door ervaren notarissen. Zo kun je binnen enkele dagen een extra schakel in je groepsstructuur toevoegen die je vermogen beter beschermt. Start BV oprichting en zorg dat je groepsstructuur klaar is voor de risico’s van morgen.